{"id":953,"date":"2021-02-04T23:00:00","date_gmt":"2021-02-04T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/tdhj.org\/?p=953"},"modified":"2025-10-30T19:44:29","modified_gmt":"2025-10-30T18:44:29","slug":"controlling-entscheidungen-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tdhj.org\/de\/post\/controlling-entscheidungen-1\/","title":{"rendered":"Controlling – Ein N\u00e4hrboden f\u00fcr Entscheidungen"},"content":{"rendered":"\n

Abstract:<\/strong> Controlling gewinnt stetig an Relevanz und hat die Rolle des \u201eBusiness Partners\u201c eingenommen. Dabei werden zus\u00e4tzlich zur Aufgabe der Kooperation mit dem Management Ermessensspielr\u00e4ume einger\u00e4umt. Die Kernziele des Controllings im privatwirtschaftlichen Bereich sind Effektivit\u00e4ts- und Effizienzsteigerung. Diese analysebed\u00fcrftigen Kennzahlen errechnen sich gemessen an Output-Input-Relationen und dienen anschlie\u00dfend als Entscheidungsgrundlage. Der Prozess erfordert funktionierende Systeme zur Informationsbeschaffung, welche durch die zunehmende Digitalisierung in Unternehmen unterst\u00fctzt werden.<\/p>\n\n\n\n

Bottom-line-up-front:<\/strong> Es braucht die richtigen Informationen, um Effektivit\u00e4t und Effizienz messbar zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Problemdarstellung: <\/strong>In der Privatwirtschaft wird st\u00e4ndig an Verbesserungspotenzialen durch die Controlling-Bereiche gearbeitet, wodurch neue Prozesse und Betrachtungsweisen entstehen, die branchen\u00fcbergreifend gen\u00fctzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Was nun?: <\/strong>Die Werkzeuge des Controllings m\u00fcssen je nach Branche und Bereich adaptiert werden. Es gilt, die Prozesse genau zu definieren, Kommunikationswege kurz zu halten und Innovationen zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n

\"Key<\/figure>\n\n\n\n

Source: shutterstock.com\/Alexander Supertramp<\/p>\n\n\n\n

Definition \u201eController\/Controllerin\u201c und \u201eControlling\u201c<\/h2>\n\n\n\n

Urspr\u00fcnglich stammt der Begriff \u201eController\/Controllerin\u201c aus dem milit\u00e4rischen Bereich am Ende des Ersten Weltkriegs, wo er als Bezeichnung f\u00fcr Aufsichts- und \u00dcberwachungspersonen, die zur Ermittlung von Schadensersatz f\u00fcr die Verteilung deutschen und \u00f6sterreichisch-ungarischen Verm\u00f6gens im britischen Reich bestellt wurden, in Verwendung war.[1] Infolgedessen nutzte auch das Reichsgericht \u201eControlling\u201c als Synonym f\u00fcr den Zugriff auf damaliges Feindverm\u00f6gen.[2]<\/p>\n\n\n\n

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Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Heutzutage ist Controlling ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre und wird von der International Group of Controlling, eine im deutschsprachigen Raum aktive Interessengemeinschaft, auf folgende Weise definiert: \u201eControlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.\u201c[3] Daraus l\u00e4sst sich die Wichtigkeit der Disziplin, welche in den letzten Jahrzehnten untersch\u00e4tzt wurde, ableiten. Der Qualit\u00e4tsstandard DIN SPEC 1086 untermauert diese Annahme und gibt dem Controlling die Rolle eines F\u00fchrungsprozesses, wobei internes und externes Rechnungswesen unterst\u00fctzend als Informationsquellen dienen.[4] Controlling entsteht daher aus einer Symbiose zwischen Management, das Ergebnisverantwortung tr\u00e4gt und das Gesch\u00e4ft betreibt, und Controllern\/Controllerinnen, die verantwortlich sind f\u00fcr Ergebnistransparenz und die wirtschaftliche Aussagekraft unterst\u00fctzen.[5] Folglich ergibt sich ein durchgehender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem zuerst Ziele vereinbart werden. Anschlie\u00dfend erfolgt die Zielausrichtung sowie die Planung der Aktivit\u00e4ten, um schlie\u00dflich die Zielerreichung messen zu k\u00f6nnen. Die geschaffene Transparenz erm\u00f6glicht das Erkennen von Abweichungen und das Setzen zeitgerechter Reaktionen.[6]<\/p>\n\n\n\n

Erfolgreiche Positionierung des Controlling-Bereichs<\/h2>\n\n\n\n

Wird Controlling richtig angewandt, kann es Unternehmen erfolgreicher darstellen oder machen. Dabei nehmen die T\u00e4tigkeiten je nach Skalierung des Betriebs verschiedene Formen an. Oft w\u00e4chst die Abteilung in Klein- und Mittelbetrieben nicht \u00fcber \u201eControlling mittels Bankauszug\u201c hinaus oder muss sich in kapitalmarktorientierten Unternehmen nach IFRS-Rechnungslegungsrichtlinien ausrichten und bildet dabei ein Bindeglied zwischen Management, Wirtschaftspr\u00fcfung und dem Kapitalmarkt.[7] Grunds\u00e4tzlich m\u00fcssen Controller\/Controllerinnen auf allen Ebenen in die Unternehmensf\u00fchrung mit eingebunden werden.[8] Sollte dies nicht der Fall sein, bleiben in der Praxis erhoffte Verbesserungen der Unternehmenskennzahlen aus.[9]<\/p>\n\n\n\n

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Grunds\u00e4tzlich m\u00fcssen Controller\/Controllerinnen auf allen Ebenen in die Unternehmensf\u00fchrung mit eingebunden werden.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Kennzahlen im Controlling<\/h2>\n\n\n\n

Meist werden Kennzahlen von der Controlling-Abteilung bereitgestellt und k\u00f6nnen in aggregierter Form als Key Performance Indicators, kurz KPIs, zusammengefasst werden. Diese Kennzahlen dienen nicht nur dem Management, bei Gesellschafteraussch\u00fcssen und vor Hauptversammlungen als Entscheidungsgrundlage, sondern auch der laufenden Planung, Durchsetzung und Kontrolle.[10] Betriebswirtschaftliche Kennzahlen werden urspr\u00fcnglich den statistischen Zahlen zugeschrieben.[11] Infolgedessen k\u00f6nnen auch die Kennzahlenarten f\u00fcr das Controlling daraus abgeleitet und in absolute Zahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Messzahlen unterteilt werden. In Anbetracht dieser Diversit\u00e4t lassen sich allerdings nicht alle strategiebezogenen Erfolgsfaktoren bemessen.[12]<\/p>\n\n\n\n

Effektivit\u00e4t und Effizienz<\/h2>\n\n\n\n

Effektivit\u00e4t und Effizienz sind beispielhaft f\u00fcr solche Erfolgsfaktoren. Im Controlling werden diese Kennzahlen sowohl von zusammengefassten Bereichen als auch von kleinsten Einheiten gemessen. Dabei werden Prozesse, Personen, Maschinen oder Methoden durchleuchtet und mithilfe von Kennzahlen, wie beispielsweise Kosten, Zeit, Qualit\u00e4t aber auch weicheren Faktoren wie Innovationsf\u00e4higkeit, zusammengef\u00fchrt und gemessen.[13] Der Controller\/Die Controllerin unterscheidet klar zwischen Effektivit\u00e4t und Effizienz, wobei die Definitionen der Begriffe erkenntlicher werden durch die Betrachtungsweise hinsichtlich der Unternehmenssteuerung. Effektivit\u00e4t ist im strategischen Controlling von Relevanz und bezieht sich auf die Ausrichtung eines Unternehmens unter der Einbindung externer Einfl\u00fcsse. Der Begriff wird oft durch die Phrase \u201eDie richtigen Dinge tun\u201c erl\u00e4utert. In Erweiterung dazu besch\u00e4ftigt sich das operative Controlling mit Effizienzsteigerung und hat zum Ziel, \u201eDie Dinge richtig zu tun\u201c.[14] M\u00e4ngel oder L\u00fccken in einem der Themen w\u00fcrden ohne die Anwendung von Performance-Measurement-Systemen unentdeckt bleiben.[15]<\/p>\n\n\n\n

Performance Measurement<\/h2>\n\n\n\n

Um die Effektivit\u00e4t und Effizienz von analysebed\u00fcrftigen Einheiten oder Bereichen ausarbeiten zu k\u00f6nnen, werden Kennzahlensysteme genutzt, die Teil des innerbetrieblichen Informationssystems sind. Dieses System dient als Quelle, die F\u00fchrungsebenen einen N\u00e4hrboden f\u00fcr Entscheidungen bietet. Diesem Prozess geht die Generierung relevanter Informationen voraus, was einer komplexen Planung entspricht. Hier kommt das Controlling als Koordinator, \u00dcbersetzer und Darsteller zum Zug.[16] Unter der H\u00e4ufung an Kennzahlen, die gr\u00f6\u00dftenteils betriebswirtschaftlicher Natur sind und meist zur Messung von Rentabilit\u00e4t, Alternativenauswahl, Risiko- oder Unternehmensbewertung dienen, befinden sich Funktionsbereichskennzahlen. Diese funktionalen Bereiche, wie beispielsweise Cost-Center, Abteilungen oder Funktionen, die nicht direkt zum Gewinn beitragen, dem Unternehmen aber dennoch Geld f\u00fcr den Betrieb kosten,[17] werden durch Effektivit\u00e4ts- und Effizienzkennzahlen gemessen. Bei den Effizienzma\u00dfgr\u00f6\u00dfen werden Input und Output in Relation gesetzt und das periodische Erfolgsziel gemessen. Diese Messgr\u00f6\u00dfe wird h\u00e4ufig durch die Kennzahl der Wirtschaftlichkeit ausgedr\u00fcckt, wobei Output und Input zu den Marktpreisen bewertet und anschlie\u00dfend in Relation gesetzt werden. Anders ist die Vorgehensweise bei perioden\u00fcbergreifenden Erfolgszielen, die indirekt \u00fcber Effektivit\u00e4tsma\u00dfgr\u00f6\u00dfen und daher mithilfe der Relation von Outputmenge zum angestrebten Sachziel, welches im Gegensatz zum Formalziel ein nicht monet\u00e4res ist,[18] gemessen werden. Letztere Methode l\u00e4sst sich schwieriger gestalten und hat erst im Zuge des modernen Performance Measurement sowie des Drangs, nicht monet\u00e4re Kennzahlen vermehrt zu nutzen, an Relevanz gewonnen. Um effizienzbezogene Zielerreichung zu kontrollieren, werden Plan- den Istwerten gegen\u00fcbergestellt. In der Literatur werden Systeme f\u00fcr effizienzbezogene Abweichungsanalysen der Marktleistungen, wie Umsatz-, Erfolgs- oder Kostenabweichungsanalysen bereitgestellt, wobei innerbetriebliche Leistungen anderer Bereiche unbeachtet bleiben. Ein L\u00f6sungsansatz ist die Teilabweichungsanalyse f\u00fcr Leistung, bei der die Soll-Ist-Abweichung einzelner Bereiche hinsichtlich nicht monet\u00e4rer Kenngr\u00f6\u00dfen, wie die Bewertung nach Qualit\u00e4t, durch die Bereichsleiter\/Bereichsleiterinnen analysiert werden, um anschlie\u00dfend aus den Fehlern zu lernen und schlie\u00dflich die Effizienz zu steigern. Weitgehend undefiniert ist dabei der Ansatz des Soll-Zustands. Hier gilt es anhand von \u201eBest-Practice\u201d, \u00e4hnlich wie beim Benchmarking, ein ad\u00e4quates realisierbares Abbild der Soll-Leistung, welches mit den Unternehmenszielen konformiert, zu setzten.[19]<\/p>\n\n\n\n

Entwicklungstrends<\/h2>\n\n\n\n

Unternehmen sind heute gepr\u00e4gt von einer volatilen Umwelt, in der netzwerkartige Strukturen vermehrt vorkommen, und dem zunehmenden Fokus auf Effektivit\u00e4ts- und Effizienzsteigerung. Infolgedessen sind stetige Anpassungen an kontinuierliche aber auch unvorhergesehene Ver\u00e4nderungen essentiell f\u00fcr den Erfolg des Controlling-Bereichs. Durch die zunehmende Vernetzung von Unternehmen innerhalb einer Branche entsteht die Notwendigkeit zur st\u00e4ndigen Weiterentwicklung, da die Informationsversorgung, Koordination und Instrumente sich nicht nur mehr auf das einzelne Unternehmen beschr\u00e4nken. Eine weitere wichtige Beobachtung zum heutigen Zeitpunkt ist die starke Dezentralisierung des Controllings und der damit verbundenen Spezialisierungen. Mittlerweile gibt es Unterkategorien wie Marketing-Controlling, Projekt-Controlling, Personal-Controlling und viele andere.[20]<\/p>\n\n\n\n

Der Controller\/Die Controllerin entwickelt sich in Zukunft immer mehr zum \u201eBusiness Partner\u201d, wobei der Funktion proaktives Handeln einger\u00e4umt wird, anstatt als reiner \u201eZahlenlieferant\u201d zu dienen. Es wird dabei das Ziel verfolgt, betriebswirtschaftliches Denken in allen F\u00fchrungsebenen zu initiieren. Ebenso spielt die Realit\u00e4tssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management Prozesses, der Zielsetzung, Planung und Steuerung, eine wesentliche Rolle. Die funktionsspezifischen Controller\/Controllerinnen m\u00fcssen dabei den Anpassungsbedarf bestehender Prozesse erkennen und begleiten den Ver\u00e4nderungsprozess. Die verantwortlichen Personen des Controllings sind nicht auf operative T\u00e4tigkeiten beschr\u00e4nkt. Sie agieren als Berater\/Beraterinnen, auch bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Nicht nur ein fundiertes Fachwissen, sondern auch soziale Kompetenzen sind Voraussetzungen, um mit f\u00fchrenden Ebenen \u201eauf Augenh\u00f6he\u201c zu kommunizieren.[21] In der Praxis ist die Implementierung dieses Konzepts oftmals schwierig, da operative T\u00e4tigkeiten den Arbeitsalltag pr\u00e4gen und die Zeitressourcen verbrauchen.[22]<\/p>\n\n\n\n

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In zuk\u00fcnftiger Entwicklung pr\u00e4gen \u00f6kologische und soziale Ziele sowie der erh\u00f6hte Fokus auf interne und externe Risiken den Aufgabenbereich des Controllings.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

In zuk\u00fcnftiger Entwicklung pr\u00e4gen \u00f6kologische und soziale Ziele sowie der erh\u00f6hte Fokus auf interne und externe Risiken den Aufgabenbereich des Controllings. Unterst\u00fctzt werden diese Erweiterungen durch zunehmende Digitalisierung und IT-Anwendungen, wobei \u201eBig Data\u201d, eine Bezeichnung f\u00fcr gro\u00dfe Datenmengen hoher Komplexit\u00e4t, welche mit herk\u00f6mmlichen Methoden kaum verarbeitet werden k\u00f6nnen,[23] eine wesentliche Unterst\u00fctzungsm\u00f6glichkeit in der Informationsbeschaffung bietet. Jedoch sind die meisten Controller\/Controllerinnen auf diesem Gebiet noch nicht kompetent genug.[24] In der Praxis haben bereits einige Unternehmen Datenanalytik und automatisierte Prognosetechniken implementiert, doch eine vollkommene Umstellung auf Automation wird nur in Nischen-Bereichen m\u00f6glich sein.[25] Somit gilt f\u00fcr die Zukunft, die richtige Kombination aus menschlichem Urteilsverm\u00f6gen und Technik zu finden, um effektiv und effizient zu handeln.<\/p>\n\n\n\n

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Stephan Reinhard Franzus, BA; Forschungsinteressen: Controlling, IFRS, Business-to-Business Systematiken, Finanzdienstleistungen; berufliche Besch\u00e4ftigung: Controller eines Soft-\/ Hardwareunternehmens; akademisches Bet\u00e4tigungsfeld: Unternehmensf\u00fchrung & Entrepreneurship, Executive Management. Bei den in diesem Artikel vertretenen Ansichten handelt es sich um die des Autors. Diese m\u00fcssen nicht mit jenen der EYYES GmbH \u00fcbereinstimmen. Der Autor dankt Josef Baum\u00fcller<\/strong> f\u00fcr hilfreiche Anmerkungen zu einer Vorfassung des vorliegenden Beitrags.<\/p>\n\n\n\n

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[1] Art. 298, Anl. 13, Versailler Vertrag.<\/p>\n\n\n\n

[2] Urt. v. 03.04.1925, Az. VI 222\/24, Reichsgericht.<\/p>\n\n\n\n

[3] International Group of Controlling (Hrsg.), Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden f\u00fcr die Beschreibung von Controllingprozessen (Freiburg: Haufe, 2017), 11.<\/p>\n\n\n\n

[4] Josef Baum\u00fcller, \u201eControlling\u201c, SWK Steuer- und WirtschaftsKartei (M\u00e4rz 2016): 533.<\/p>\n\n\n\n

[5] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 13.<\/p>\n\n\n\n

[6] Ibid., 16.<\/p>\n\n\n\n

[7] Baum\u00fcller, \u201eControlling\u201c, 534-535.<\/p>\n\n\n\n

[8] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 14-15.<\/p>\n\n\n\n

[9] Baum\u00fcller, \u201eControlling\u201c, 535.<\/p>\n\n\n\n

[10] Werner Gladen, Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (Wiesbaden: Gabler, 2011), 11.<\/p>\n\n\n\n

[11] Robert Buchner, Finanzwirtschaftliche Statistik und Kennzahlenrechnung (M\u00fcnchen: Vahlen, 1985), 2.<\/p>\n\n\n\n

[12] Gladen, Performance Measurement, 14-17.<\/p>\n\n\n\n

[13] Ibid., 11.<\/p>\n\n\n\n

[14] Georg Zihr und Martin Paier, Operative Planung & Kontrolle. Nitty-Gritty (Sollenau: grelldenk, 2017), 1-2.<\/p>\n\n\n\n

[15] Gladen, Performance Measurement, 411.<\/p>\n\n\n\n

[16] Ibid., 1-4.<\/p>\n\n\n\n

[17] Ibid., 285.<\/p>\n\n\n\n

[18] Ibid., 51.<\/p>\n\n\n\n

[19] Ibid., 243-255.<\/p>\n\n\n\n

[20] P\u00e9ter Horv\u00e1th, Roland Gleich und Mischa Seitner, Controlling (M\u00fcnchen: Vahlen, 2019), 26-32.<\/p>\n\n\n\n

[21] International Group of Controlling, Controlling-Prozessmodell 2.0, 49-52.<\/p>\n\n\n\n

[22] Baum\u00fcller, \u201eControlling\u201c, 535.<\/p>\n\n\n\n

[23] Michela Arnaboldi, Cristiano Busco und Suresh Cuganesan, \u201cAccounting, accountability, social media and big data: Revolution or hype?\u201d, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 30\/4 (Mai 2017): 762-776, https:\/\/doi.org\/10.1108\/AAAJ-03-2017-2880<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

[24] Klaus M\u00f6ller, Utz Sch\u00e4ffer und Frank Verbeeten, \u201cDigitalization in management accounting and control: an editorial\u201d, Journal of Management Control, 31 (April 2020): 5, https:\/\/doi.org\/10.1007\/s00187-020-00300-5<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

[25] M\u00f6ller et al., \u201eDigitalization in management\u201c, 3.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Abstract: Controlling gewinnt stetig an Relevanz und hat die Rolle des \u201eBusiness Partners\u201c eingenommen. Dabei werden zus\u00e4tzlich zur Aufgabe der Kooperation mit dem Management Ermessensspielr\u00e4ume einger\u00e4umt. Die Kernziele des Controllings im privatwirtschaftlichen Bereich sind Effektivit\u00e4ts- und Effizienzsteigerung. Diese analysebed\u00fcrftigen Kennzahlen errechnen sich gemessen an Output-Input-Relationen und dienen anschlie\u00dfend als Entscheidungsgrundlage. 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